Rebranding Reis Deel 1: De Start van een Transformatie
Een zorgorganisatie op weg naar groei en geluk: Hoe rebranding en leiderschap haar toekomst herdefinieerden.
Toen "Groeien van Geluk" meer dan alleen een slogan werd voor een ambitieuze zorgorganisatie, begon ons avontuur. Een reis vol ambitie, weerstand, en uiteindelijk, transformatie.
Stel je voor: een organisatie, diep geworteld in de zorg voor de meest kwetsbare onder ons, besluit dat het tijd is voor verandering. Niet zomaar een verandering, maar een die het fundament van hun bestaan raakt. "Groeien van Geluk", zeiden ze. Mooi, toch? Maar hoe laat je zo'n visie (en tevens belofte) landen in de harten van 5000 medewerkers, verspreid over het hele land, dag in dag uit bezig met autisme, niet aangeboren hersenletsel, en allerlei andere enkel- en meervoudige beperkingen?
Ah, de rebranding. Een woord zo geladen met verwachtingen en zo vaak onderschat in complexiteit. In een wereld waar de woorden "rebranding" en "transformatie" vaak worden uitgesproken maar zelden volledig begrepen, hebben wij tijdens deze reis deze concepten een geheel nieuwe dimensie gegeven. We begonnen met een diepe duik in het bestaande merk, zwemmend door de golven van interne weerstand en zoekend naar de parel van gedeelde waarde. En daar stuiten we gelijk op onze eerste les: Branding begint niet met een logo of een slogan. Het begint in de boardroom.
Tegen de tijd dat de vraag onze kant op kwam, was het al door meer handen gegaan dan een stokje in een estafetteloop. Consultancy bureaus, interne notities, hele scripties gewijd aan het merkverhaal. Maar zoals het vaak gaat, in de theorie is iedereen gelukkig; de praktijk daarentegen, is een heel ander verhaal.
(de tekst gaat door onder het volgende kopje)
Benieuwd naar het 2e deel van de rebrandingreis? Lees de hele serie.
Tijdens een van de interne medewerkers bijeenkomsten gericht op meer verbinding na COVID, waar het concept van geluk meer verdeeldheid leek te zaaien dan een politieke verkiezing, stonden we voor een keerpunt. Het begon allemaal tijdens een intermezzo van het programma met een stelling, eenvoudig maar onthullend, voorgelegd aan een zaal vol medewerkers: "Brengen wij onze cliënten geluk?" Een zaal vol medewerkers, één persoon aan de linkerkant (vak groen) voor "ja, wij brengen onze cliënten geluk". Eén. Op een groep van 120. Het gesprek dat volgde was even onthullend als noodzakelijk. Les twee: Echte verbinding ontstaat niet door wat we zeggen, maar door wat we begrijpen van elkaar.
Dus, wat doe je dan? Je gaat terug naar de tekentafel. Met het MT, die, laten we eerlijk zijn, net zo verdeeld was als de rest van de organisatie. Een mix van nieuw bloed en oude zielen, elk met hun eigen interpretatie van wat "geluk" betekende. Twee MT leden die net hun 90 dagen erop hadden zitten, een interimmer, en 3 "oude" jonge zielen, naast een bestuurder van het eerste uur. Je begrijpt het al: Dé ideale mix voor een rebrand. Het was tijd voor wat ik graag noem, een "boardroom detox".
Vier sessies later, gewapend met inzicht in gedrag, communicatiestijlen, helder zicht op de onderstromen en een dosis nederigheid, stonden we sterker. In een serie van intensieve sessies onthulden we de diverse interpretaties van "geluk" en het gebrek aan een gedeelde visie. Het was een proces van open dialoog, zelfreflectie, en soms, moeilijke maar noodzakelijke confrontaties. Ze leerden dat hun externe boodschap zo sterk is als hun interne overtuiging. En hier kwam les drie: De kracht van een merk ligt in de authenticiteit van zijn boodschappers. Rebranden werkt alleen als het MT als één geheel functioneert, vrij van interim-oplossingen en met een gedeelde visie en commitment.
De transformatie was niet over een nacht ijs. Door de ogen van de medewerkers, het MT, en uiteindelijk de cliënten zelf, begonnen we de nuances van "geluk" en de weerstanden ertegen te begrijpen. Stakeholderssessies, waarbij directe feedback van cliënten en zorgverleners werd verzameld, boden ons inzichten die in geen enkele boardroom te vinden zijn. Dit bracht ons bij de vierde les: Echte verandering vereist dat je verder kijkt dan de muren van de boardroom en luistert naar de stemmen van degenen die elke dag je merk belichamen.
Het was een reis van zelfontdekking, voor zowel de organisatie als haar leiders. En soms, leidt zo'n reis tot de realisatie dat afscheid onvermijdelijk is. De transformatie van de zorgorganisatie was niet alleen een kwestie van een nieuwe positionering. Het was een reis van leiderschap, luisteren, en op het juiste moment loslaten. Een kernmoment in deze reis was toen de bestuurder, de persoon die met hart en ziel geloofde in "Groeien van Geluk", besloot dat het tijd was om het stokje over te dragen. Dit moment, zo bitterzoet als het was, onderstreepte de vijfde les: Ware groei betekent soms ruimte maken voor anderen om te bloeien. Best bijzonder gezien hun interne motivatie was om medewerkers te boeien, zodat ze kunnen bloeien en dan groeien.
De bestuurder, de kapitein van het schip, koos ervoor om zijn anker elders uit te gooien, erkennend dat zijn visie en de koers van de organisatie het schip gebracht hadden waar ze moest komen, maar het tijd was voor de wissel. Om in de woorden van Marshall Goldsmith te spreken: 'What got you here, won't get you there'. En de rebranding praktijk laat me zien dat maar weinig leiders/directeuren/bestuurders begrijpen wat hiermee bedoelt wordt. Op z'n boeren Hollands dan maar: "Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg."
En exact daar ligt de schoonheid en soms de pijn van rebranding. Het is meer dan een nieuw gezicht of een frisse slogan. Het is een spiegel voor ons allemaal, een kans om te reflecteren op wie we zijn, waar we voor staan, en soms, de moedige stap om te zeggen: "Het is tijd voor iemand anders om het roer over te nemen." De rebranding reis van deze zorgorganisatie, is een krachtige herinnering aan de impact die we kunnen hebben wanneer we de moed hebben om echt te luisteren, leiderschap te tonen, en soms, het onverwachte pad van loslaten te bewandelen. Elk stap, elke ontdekking, en elke moeilijke beslissing bracht hen dichter bij een authentieke uitdrukking van wie ze zijn en het geluk dat ze nastreven.
Groeien van Geluk was niet alleen een reis voor de organisatie, maar ook een persoonlijke reis voor velen betrokken bij de reis, inclusief mezelf. Het herinnerde eraan dat groei soms betekent loslaten, ruimte maken voor nieuw bloed, en de vrijheid om opnieuw te definiëren wat geluk voor ons betekent.
In het hart van elke rebranding, ligt de kans om niet alleen onze merken, maar ook onszelf opnieuw uit te vinden. Als directeur, manager, medewerker én klant.
Volgende week deel II van een Rebranding reis.
Dit artikel is onderdeel van de serie: Rebranding. In deze serie deel ik onze Osees klantcases die geënt zijn op rebrandingstrajecten.
Op de site van Osees lees je wat we voor je kunnen betekenen als je klaar bent voor de volgende stap en je merk op de kaart zetten je hoofdprioriteit is voor 2024.