Tupperware was een merk dat zijn tijd ver vooruit was qua productinnovatie. Hun focus op duurzaamheid, kwaliteit en het creëren van producten die generaties meegaan, was niets minder dan revolutionair. Ik herinner me dat ik als kind opgroeide tussen de Tupperware-bakjes, die letterlijk niet kapot te krijgen waren. Toch ligt hun ondergang niet aan het gebrek aan innovatieve producten, maar aan hun onvermogen om deze innovaties strategisch te segmenteren en af te stemmen op verschillende demografische en culturele behoeften.

Innovatie zonder segmentatie: Waar Tupperware faalde

Tupperware had alles in huis om succesvol te blijven, maar miste de aansluiting op specifieke doelgroepen. Hun producten waren afgestemd op het traditionele, wit-Amerikaanse huishouden, met gezinnen van maximaal vier personen. Maar in veel culturen, zoals in Zuid-Amerika en Azië, werken gezinnen anders. De grootte van de bakjes paste simpelweg niet bij de behoeften van bijvoorbeeld grote families. In Nederland zouden ze misschien kliekjes bewaren, maar in landen waar armoede een rol speelt, zijn de ‘kliekjes’ volledige maaltijden voor gezinnen van zes tot tien personen. Hier had Tupperware hun productlijn kunnen aanpassen met grotere bakjes en oplossingen voor deze huishoudens.

Regionale verschillen en cultuur: Het aanpassen aan de wereld

Het succes van Tupperware begon in de VS, maar ze bleven te lang vasthouden aan dit Amerikaanse model. Terwijl in Europa de focus in landen als Frankrijk ligt op elegantie en luxe, had Tupperware hun design kunnen aanpassen om die markten te bedienen. In Azië geldt minimalisme als een belangrijke trend, terwijl in Zuid-Amerika juist de grootte van producten cruciaal is vanwege de grote families. Dit betekent dat Tupperware niet alleen de productgrootte, maar ook het design, de kleurkeuze en zelfs de marketingboodschappen had moeten aanpassen aan deze diverse markten.

Hier komt het belang van strategische productontwikkeling naar voren: je kunt dezelfde productwaarden behouden, maar de presentatie en positionering moeten per regio verschillen om relevant te blijven. Dit is een les voor elk merk dat wil opereren in een geglobaliseerde markt. Je product kan nog zo goed zijn, maar als je de beleving van de doelgroep niet begrijpt, mis je de aansluiting.

Communities en missed opportunities: Het verkeerde gebruik van limited editions

Tupperware had het perfecte model om verschillende communities te bedienen. Hun assortiment was zo breed dat het mogelijk was om elk type klant te bedienen, van work-from-home moeders tot grote gezinnen en zelfs single mannen. Maar hier ligt de kern van hun falen: ze spraken nooit rechtstreeks tot deze verschillende doelgroepen. Ze lieten het aan de salesvrouwen over om te bepalen hoe de producten gepositioneerd moesten worden, in plaats van duidelijk te segmenteren en gerichte marketingcampagnes op te zetten.

Een mooi voorbeeld van een merk dat dit wél begreep, is AirUp. Het merk heeft producten die specifiek zijn afgestemd op verschillende demografische groepen, van jongeren tot professionals. De focus op kleuren, design en unieke features zoals de pods, hebben van AirUp een iconisch product gemaakt. Tupperware had deze iconische status ook kunnen bereiken door hun limited editions en producten zoals hun flessen meer als collector’s items te positioneren.

Tupperware bracht al jaren producten uit in beperkte oplage, maar ze deden dit in stilte. In plaats van het te presenteren als exclusieve collectables, was er weinig tot geen communicatie rondom deze releases. Tiktok zou nu vol moeten staan met video’s van Tupperware-fans die de nieuwste limited editions delen, net zoals we dat zien bij AirUp of Prime-drankjes. Maar waarom zou iemand iets delen waar niemand over praat?

Tupperware faalde in het benutten van hun community building via sociale media en influencers.

Gemiste aansluiting op trends: Van duurzaamheid tot collectables

Tupperware had tal van kansen om in te spelen op de grootste trends van dit moment: duurzaamheid, plasticvrij, en generaties inspireren en zorgen voor. Het merk gebruikte al materialen die duurzaam waren en langer meegingen dan welk plastic dan ook. Dit hadden ze veel meer kunnen communiceren, vooral in een tijd waarin duurzaamheid centraal staat in de beslissingen van consumenten. Daarnaast miste Tupperware een kans om hun producten te presenteren als icons van duurzaamheid, iets dat generatie op generatie kon worden doorgegeven.

Wat hadden ze moeten doen? Door de kracht van hun duurzaamheid en plasticvrije producten uit te dragen, hadden ze een hele nieuwe generatie kunnen aanspreken. In een tijd waarin platforms zoals Vinted en Marktplaats floreren met het doorverkopen van tweedehands producten, had Tupperware ver voor de tijd een platform kunnen ontwikkelen om gebruikte producten te ruilen of repareren. Hiermee hadden ze zowel hun circulaire economie-model kunnen promoten als hun reputatie als duurzaam merk kunnen versterken.

En niet om wat maar: intern had Tupperware het ‘remplace’ beleid. Als iets stuk was of niet voldeed, kon je dat inruilen en kreeg je een nieuwe. Heb jij er ooit van gehoord? Nee, maar ik stond die bestelformulieren met mijn zussen elke week weer in te voeren. Daar ging gigantisch veel in om. Maar niemand buiten Tupperware zag het, wist het of kon dankbaar zijn.

Lessen voor merken vandaag de dag

1. Segmentatie is cruciaal: Innovatie zonder segmentatie werkt niet. Zorg ervoor dat je productontwikkeling aansluit bij de verschillende behoeften van je demografische en culturele doelgroepen.

2. Spreek je doelgroep aan: Laat je marketing niet alleen over aan je salesmensen. Richt je direct op de doelgroep en zorg ervoor dat ze zich gehoord voelen in je marketingboodschap.

3. Gebruik je limited editions: Maak van je exclusieve producten iconen en speel in op de behoefte aan collectables. Laat influencers en sociale media helpen om die exclusiviteit uit te dragen.

4. Communiceer over duurzaamheid: Zorg ervoor dat je als merk altijd de toegevoegde waarde van je duurzame producten uitdraagt en verbind dit aan de waarden van je doelgroep.

Conclusie

Tupperware had alles in huis om een blijvende marktleider te blijven: innovatieve producten, een sterk netwerk van salesmensen en een loyale klantengroep. Maar waar ze faalden, was in hun onvermogen om die producten op de juiste manier te segmenteren en te positioneren voor verschillende doelgroepen. Door vast te houden aan een uniforme benadering van hun markten, misten ze de aansluiting bij een breed scala aan culturen, behoeften en trends.

Wat kunnen merken hier vandaag van leren? Innovatie alleen is niet genoeg. Het is essentieel om producten strategisch te segmenteren en te positioneren zodat ze relevant blijven voor verschillende doelgroepen. Markten en demografieën veranderen voortdurend, en alleen door producten en marketing aan te passen aan die veranderingen kunnen merken duurzaam succes behalen.

Merken moeten flexibel zijn in hun productontwikkeling en marketingstrategie, en bereid zijn om te innoveren op basis van de behoeften van hun klanten, niet alleen op basis van interne ideeën. Alleen dan kunnen ze een sterke, duurzame relatie met hun doelgroep opbouwen.

Afsluiting

Dit artikel is artikel 4 en onderdeel van de serie ‘Learned from the best’, waarin ik iconische merken ontleed om waardevolle lessen te trekken voor moderne merken. Lees deel 1, 2, en 3 hier, en blijf volgen voor de aankomende artikelen:

• Deel 5: De abonnementskans die Tupperware heeft gemist.

• Deel 6: Branding zonder purpose – Hoe Tupperware zijn rebranding faalde.

• Deel 7: Sustainability en innovatie – Wat Tupperware vergeten was te benadrukken.

• Deel 8: Samenwerkingen die ze nooit hebben gedaan – Wat als Tupperware met Marie Kondo hadden samengewerkt?

Tupperware was in zijn beginjaren een lichtend voorbeeld van female empowerment. Ze boden vrouwen de kans om onafhankelijk te worden, hun eigen geld te verdienen, en zichzelf te ontwikkelen als ondernemer. Mijn moeder, als eerste zwarte distributeur van Tupperware in Nederland, gebruikte het platform om niet alleen haar eigen succes op te bouwen, maar ook om andere zwarte vrouwen te helpen opstaan en zichzelf te empoweren.

Ze bracht vrouwen samen in huiskamers, maar ook daarbuiten, waar ze niet alleen verkochten, maar elkaar steunden en aanmoedigden, over culturele en sociale verschillen heen. Tupperware gaf vrouwen de kans om te groeien, maar het merk vergat om met hen mee te groeien.

In de jaren ‘60 en ‘70 was Tupperware een voorloper op het gebied van female empowerment. Ze boden vrouwen een manier om financieel onafhankelijk te worden in een tijd waarin dit niet vanzelfsprekend was. Vrouwen konden vanuit hun eigen huiskamer een bedrijf opbouwen en, via het verkoopnetwerk, andere vrouwen empoweren.

Tupperware creëerde een hele infrastructuur rond dit model. Er waren opleidingsprogramma's, bonussen en mogelijkheden om op te klimmen van demonstratrice tot manager. Dit gaf vrouwen de kans om meer te doen dan alleen verkopen; ze konden leiders worden in hun gemeenschap. Dit model werkte, vooral omdat het vrouwen de tools gaf om zichzelf te ontwikkelen, terwijl ze hun eigen tijd en agenda bepaalden.

Tupperware kwam voort uit een tijd waarin activisme en de strijd voor vrouwenrechten al voelbaar was. Hoewel ze nooit een uitgesproken activistisch merk werden, hadden ze met hun salesmodel, waarin vrouwen de hoofdrol speelden, een uitgelezen kans om het merk te positioneren als voorloper in de emancipatie van vrouwen. Deze kracht, die al aanwezig was binnen het merk, bleef echter grotendeels onbenut.

De evolutie van de vrouw: Wat Tupperware niet zag aankomen

Rond het jaar 2000 begon de wereld te veranderen. Vrouwen waren niet langer alleen gericht op het huishouden. Ze stapten uit de huisvrouwrol en begonnen zich op andere manieren te ontwikkelen: als ondernemer, professional, of leidinggevende. De vrouw die Tupperware oorspronkelijk had aangesproken, was niet meer de enige doelgroep.

Tupperware bleef echter vasthouden aan een ouderwets beeld van de vrouw. Ze zagen niet in dat de vrouwelijke doelgroep aan het veranderen was. De parties waren nog steeds gericht op producten voor het huishouden, en de verkoopstrategieën veranderden niet mee. De focus bleef liggen op de ‘huisvrouw’, terwijl er zoveel meer te halen viel door in te spelen op de ambities van moderne vrouwen. De merkcommunicatie en producten sloten niet meer aan bij hun nieuwe levensstijl.

De moderne vrouw van nu is niet alleen een huisvrouw; ze werkt, heeft meerdere passies, richt zich op selfcare en financiële onafhankelijkheid. Terwijl dit verschuivende profiel zich al decennia ontwikkelde, bleef Tupperware hangen in een verouderd beeld. Ze zagen niet in dat vrouwen niet langer alleen thuis waren; single moms en carrièrevrouwen waren net zozeer onderdeel van hun potentiële doelgroep. Hun producten konden eenvoudig worden aangepast aan de behoeften van deze vrouwen, maar dit werd niet voldoende uitgedragen.

De gemiste kans op een female-focused franchise

Wat in mijn ogen de grootste gemiste kans van Tupperware was, is dat ze de mogelijkheid hadden om een female-focused franchise te worden. Ze hadden de 3F's kunnen claimen: Female Focused Franchise. Ze hadden een wereldwijde organisatie kunnen worden, gerund door en voor vrouwen, met een sterke focus op producten die door generaties heen gebruikt konden worden. Ik hoop dat je mijn wens en geloof voelt.. zucht.

Tupperware bood vrouwen de kans om salesvaardigheden te ontwikkelen, zichzelf financieel onafhankelijk te maken, en onderdeel te zijn van een wereldwijd netwerk van vrouwelijke ondernemers. Ze maakten van deze vrouwen salesmachines en beloonden hen rijkelijk met reizen, awards en prijzen – allemaal dingen die nu, anno 2024, pas echt in de schijnwerpers staan. Het doet je toch afvragen: “hoe dan?”

Maar terwijl deze waardevolle mogelijkheden binnen handbereik lagen, sprak Tupperware zich nooit expliciet uit over hun rol in het ondersteunen van vrouwelijke ondernemers.

Wat als ze dat wel hadden gedaan? Ze hadden slogans kunnen gebruiken als 'Build your business and your home' of 'Organize your business and home'. Ze hadden zich kunnen positioneren als de voorloper in female-focused business development, iets wat nu pas echt door moderne merken wordt opgepakt.

Business-party’s hadden gericht kunnen zijn op werkende vrouwen, met producten die handig zijn voor kantoor of voor onderweg.

Cultural parties hadden ingespeeld op de behoeften van vrouwen uit verschillende etnische en culturele achtergronden, zoals grote schalen voor families die samen eten, of handige opbergoplossingen voor compacte stedelijke woningen.

Thematische parties hadden in het opleidingsprogramma van de salesmensen kunnen worden opgenomen, gericht op verschillende aspecten van het leven van moderne vrouwen.

Trends in female empowerment: Hoe Tupperware een leider had kunnen blijven

De moderne vrouw van nu heeft een multipassion leven: ze runt online bedrijven, doet aan selfcare, belegt, en wordt steeds meer financieel onafhankelijk. Dit zijn trends waar merken zoals Elfin en Code-V slim op inspelen. Wat veel mensen niet beseffen, is dat Tupperware dit allemaal al onder de radar deed. Ze leerden vrouwen salesvaardigheden en gaven hen de mogelijkheid om financieel onafhankelijk te worden. Maar waar Tupperware de boot miste, was in hun communicatie: ze spraken zich nooit duidelijk uit over de rol die ze speelden in female empowerment.

In plaats van hun programma’s en successen te laten zien, bleven ze hangen in hun oude imago. Vandaag de dag zou een merk als Tupperware kunnen floreren door die rol te omarmen en zich duidelijk uit te spreken over het belang van vrouwen in het bedrijfsleven.

Wat merken vandaag kunnen leren over vrouwen en werk

Merken die zich op vrouwen richten, moeten begrijpen dat female empowerment niet statisch is. De rol van vrouwen blijft evolueren, en merken moeten met hen mee-evolueren. Vrouwen willen niet alleen gezien worden als moeders of huisvrouwen; ze willen worden erkend in alle aspecten van hun leven – als professionals, ondernemers, leiders en creatievelingen.

In 2024 is het essentieel voor merken om zich uit te spreken over vrouwelijke proposities en gerelateerde onderwerpen. Waar Tupperware de kans had om een pionier te zijn, zien we nu dat merken die zich richten op vrouwen veel terrein winnen. Merken zoals L'Oréal, Nike en Unilever hebben female empowerment-programma's ontwikkeld die vrouwen wereldwijd aanspreken. Tupperware had hier een leidende rol in kunnen spelen, door zich expliciet uit te spreken over de kracht van vrouwen en hun rol in het bedrijfsleven.

Vandaag de dag moeten merken een standpunt innemen als ze relevant willen blijven in de discussie over de rol van vrouwen in de samenleving. Het is niet genoeg om simpelweg op trends in te spelen; merken moeten leidend zijn in deze beweging.

Lessen voor moderne merken

1. Wees je bewust van de kracht van je doelgroep: Tupperware had goud in handen met hun netwerk van vrouwelijke salesmensen, maar ze wisten het niet volledig te benutten. Zorg ervoor dat je de kracht van je doelgroep begrijpt en gebruik dit als je grootste troef.

2. Verbind je merk met relevante thema’s: Female empowerment is een thema dat niet meer weg te denken is. Merken moeten zich bewust zijn van de veranderingen in de maatschappij en hun merk verbinden met onderwerpen die relevant zijn voor vrouwen van vandaag. Dat kan gaan over financiële onafhankelijkheid, balans tussen werk en privé, of leiderschap.

3. Spreek je uit en wees een voorloper: Merken die zich niet uitspreken over belangrijke onderwerpen voor vrouwen, lopen het risico om irrelevant te worden. Waar Tupperware zwijgzaam bleef, kunnen moderne merken juist het verschil maken door leidend te zijn in de dialoog over vrouwelijke empowerment.

4. Vervang oude modellen door moderne oplossingen: Het verkoopmodel van Tupperware werkte in de jaren '60, maar is inmiddels verouderd. Zorg ervoor dat je blijft innoveren, niet alleen met je producten, maar ook in je marketing, sales en communicatie. Richt je op waar de moderne vrouw is: op de werkvloer, online, en in gemeenschappen die verder reiken dan alleen de traditionele huiskamer.

Conclusie

Tupperware had de wereld kunnen leiden in female empowerment door hun franchise-model volledig toe te spitsen op vrouwen wereldwijd. Ze hadden voorloper kunnen zijn in het helpen van vrouwen om financieel onafhankelijk te worden en hun eigen bedrijven te runnen. Het missen van deze kans toont het belang van het hebben van een duidelijke visie die aansluit bij de maatschappelijke veranderingen. Vrouwelijke empowerment is geen trend; het is een blijvend thema dat merken zouden moeten omarmen als kern van hun strategie. Door samen te werken met vrouwen en hen te ondersteunen, kunnen merken een impact maken op zowel hun business als de samenleving.

Afsluiting

Dit artikel is artikel 3 en onderdeel van de serie ‘Learned from the best’, waarin ik iconische merken dissecteer om waardevolle lessen te trekken voor moderne merken. Lees deel 1 en 2 hier, en blijf volgen voor de aankomende artikelen:

• Deel 4: Innovatie zonder segmentatie: Waarom Tupperware faalde met hun producten.

• Deel 5: De abonnementskans die Tupperware heeft gemist.

• Deel 6: Branding zonder purpose – Hoe Tupperware zijn rebranding faalde.

• Deel 7: Sustainability en innovatie – Wat Tupperware vergeten was te benadrukken.

• Deel 8: Samenwerkingen die ze nooit hebben gedaan – Wat als Tupperware met Marie Kondo hadden samengewerkt?

Samenkomen op z'n Surinaams: hoe mijn moeder barriers doorbrak

Maar hier in Nederland lag dat anders. Nederlanders kwamen vooral samen voor verjaardagen en formele gelegenheden. Buiten dat, was er niet veel sociaal samenzijn. Mijn moeder wist dat deze aanpak niet zou werken voor Tupperware in Nederland. Ze besloot de Surinaamse gezelligheid mee te brengen naar de Tupperware-parties en dat werkte. Eten was de verbindende factor. Terwijl de Nederlanders vaak huiverig waren om mensen buiten formele gelegenheden uit te nodigen, creëerde mijn moeder een sfeer waarin buren, vrienden en familie weer samenkwamen. Ze mengde de Surinaamse warmte met de Nederlandse cultuur en brak daarmee barrières die veel anderen niet eens zagen. Where there is a woman, there is a way – en dat maakte mijn moeder elke keer weer waar.

Maar terwijl mijn moeder lokaal successen behaalde, zag Tupperware wereldwijd niet in hoe belangrijk cultuur en diversiteit waren voor hun community-building. Ze hadden de mogelijkheid om wereldwijd gemeenschappen op te bouwen, maar kozen ervoor om vast te houden aan een beperkt, verouderd model.

Tupperware was ooit meester in het bouwen van community’s

Tupperware was een pionier in het creëren van communities. Hun distributiemodel draaide volledig om hun salesmensen, die als ambassadeurs van het merk fungeerden, en de afnemers die via huiskamerparties toegang kregen tot de producten. De Tupperware-parties waren meer dan verkoopevenementen; het waren sociale gebeurtenissen die vrouwen bij elkaar brachten. De kracht van deze communities lag in de exclusiviteit. Je hoorde erbij als je werd uitgenodigd, en dat gaf vrouwen een gevoel van verbondenheid.

De salesvrouwen voelden zich onderdeel van een netwerk, waarbij ze elkaar steunden en hun eigen kleine bedrijf konden opbouwen. Dit gaf Tupperware een krachtige community die volledig zelfvoorzienend was.

Maar die kracht van community bleef onbenut. Terwijl de rest van de wereld zich aanpaste aan nieuwe vormen van communicatie en sociale interactie, bleef Tupperware hangen in hun gesloten model.

Het moment waarop ze de boot misten

Tupperware faalde toen ze vergaten dat communities veranderen. Terwijl de wereld diverser en globaler werd, bleef Tupperware vasthouden aan een verouderd beeld van de huisvrouw. Er was geen opleiding voor hun salesmensen om te leren hoe ze andere type vrouwen, maar ook andere communities konden ‘infiltreren’. Mijn moeder deed dit van nature. Ze won de Nederlandse markt door Surinaamse gezelligheid te mengen met de Nederlandse cultuur. Maar Tupperware zag wereldwijd niet in dat dit de sleutel was tot groei.

Je hoorde erbij als je werd uitgenodigd, en dat gaf vrouwen een gevoel van verbondenheid. Maar dat werd steeds meer en meer ook een obstakel. Vanuit het oud Texaanse "witte” vertrekpunt van Tupperware had je dus niet zo veel of snel toegang tot dit netwerk als je werkend, gescheiden of gekleurd was. Vanaf 2000 kan je in de cijfers van Tupperware zien dat de wereldveranderingen echt haar tol begonnen te eisen van het merk; de cijfers liepen drastisch terug.

Het grootste gemiste inzicht was educatie. Tupperware bleef hun salesmensen trainen op verkooptechnieken, maar niet op hoe ze nieuwe doelgroepen konden bereiken of hun eigen gemeenschappen konden uitbreiden. Campagnes en educatie gericht op zowel de salesvrouwen als de afnemers hadden voor uitzonderlijke groei kunnen zorgen. Als Tupperware het potentieel van die diversiteit had gezien, hadden ze hun positie als marktleider kunnen versterken maar vooral behouden.

Wat hier ook meespeelt is een vorm van ego. Ze hadden immers een productcategorie de wereld ingebracht, domineerde die op meer dan 1 vlak: wat kon ze gebeuren?

Waar ze de kansen op community-building lieten liggen

Tupperware miste de boot op verschillende trends in community-building. Terwijl merken zoals Airbnb en Etsy inspeelden op cultuur en diversiteit, bleef Tupperware blind voor de veranderende samenstellingen van hun communities.

Hieronder enkele van de trends die ze niet zagen of onvoldoende benutten:

• Cultuur als verbindende kracht: Mijn moeder bracht Surinaamse gezelligheid naar Tupperware-parties en sloeg daarmee een brug tussen verschillende culturen. Maar Tupperware bleef op wereldschaal vasthouden aan een wit, Amerikaans beeld van hun doelgroep. Ze misten kansen om verschillende culturen te betrekken bij hun community-building-strategie. Overigens kan je dit ook terugzien in hun productontwikkeling. Hun producten waren een all-size-fits-one oplossing. Ook daar had meer ingespeeld mogen worden op de culturele en lokale omstandigheden. Daarover meer in een ander artikel.

• Thematische segmentatie: De Tupperware-parties hadden verder ontwikkeld kunnen worden door thematische partijen te organiseren. Denk aan business-parties voor werkende vrouwen of culturele parties om verschillende etnische groepen aan te spreken. Dit was een kans die ze volledig onbenut lieten. Door geen themaparties te introduceren, misten ze een kans om zowel hun salesmensen als hun klanten te ondersteunen in groei en diversiteit.

• Community als marketingkanaal: Terwijl de wereld zich steeds meer verplaatste naar digitale platforms, bleef Tupperware hangen in hun offline huiskamer-model. Dit beperkte hun bereik. Al had ze dit willen behouden, had ze op enig moment echt de stap naar PR en adverteren moeten maken, waardoor ze niet meer een 'under the radar' merk was. FOMO is altijd goed, maar de doelgroep moet dan wel weten, wát ze precies gaat missen. Merken die wel de overstap maakten naar digitale communities groeiden exponentieel, terwijl Tupperware achterbleef. Ze speelde veels te laat in op online. En ook dit kwam voort vanuit kijken vanuit 1 cultuur: de Amerikaanse. Tupperware maakte op enig moment de overstap naar Tell Sell Nederland en tv. Een markt die zeker werkt voor een deel van Nederland, maar dan weer niet voor het deel dat Tupperware kon waarderen en betalen. Daarnaast, wijzigde die televisiewereld in een raptempo, daar waar deze in Amerika hetzelfde gebleven is.

Wat merken vandaag kunnen leren over community-building

De grootste les uit Tupperware’s ondergang op het gebied van community-building is dat cultuur en diversiteit centraal moeten staan in elke community-strategie. Je community moet meegroeien met de tijd en de veranderende behoeften van je doelgroep.

Voor bedrijven die relevant willen blijven, is het belangrijk om:

• Te begrijpen dat gemeenschappen niet statisch zijn. Demografie verandert voortdurend, en merken moeten zich aanpassen aan deze veranderingen om relevant te blijven.

• In te spelen op de diversiteit binnen hun klantengroepen, door thema’s te introduceren die aansluiten bij hun culturele en sociale behoeften.

• De kracht van hun salesmensen en ambassadeurs te benutten door hen te trainen in het opbouwen van gemeenschappen, in plaats van alleen te focussen op verkooptargets.

Conclusie

Tupperware had al vroeg in de geschiedenis de kans om een pionier te worden in het empoweren van vrouwen, maar verzuimde zich aan te passen aan de veranderende rol van de vrouw in de samenleving. De evolutie van de vrouw van huisvrouw naar professionele, multipassion vrouw werd door Tupperware niet volledig omarmd. Dit is een belangrijke les voor merken vandaag de dag: de demografische en culturele verschuivingen van je doelgroep moeten altijd centraal staan in je strategie. Flexibiliteit en het vermogen om opkomende trends te volgen zijn essentieel. Door in te spelen op waar je doelgroep zich bevindt, kun je relevant blijven in een voortdurend veranderende markt.

Afsluiting

Dit artikel is artikel 2 en onderdeel van de serie ‘Learned from the best’, waarin ik iconische merken ontleed om waardevolle lessen te trekken voor moderne merken. Lees deel 1 hier en blijf volgen voor de aankomende artikelen:

• Deel 3: De evolutie van female empowerment – en de gemiste kans van Tupperware.

• Deel 4: Innovatie zonder segmentatie: Waarom Tupperware faalde met hun producten.

• Deel 5: De abonnementskans die Tupperware heeft gemist.

• Deel 6: Branding zonder purpose – Hoe Tupperware zijn rebranding faalde.

• Deel 7: Sustainability en innovatie – Wat Tupperware vergeten was te benadrukken.

• Deel 8: Samenwerkingen die ze nooit hebben gedaan – Wat als Tupperware met Marie Kondo hadden samengewerkt?

Als kind was ik al verweven met de wereld van Tupperware. Mijn moeder was de eerste en enige zwarte distributeur in Nederland. Zij bracht groepen vrouwen bij elkaar, leerde hen hoe ze financieel onafhankelijk konden worden door als demonstratrice of manager bij Tupperware te werken. Ik leerde van jongs af aan de kracht van vrouwen te zien. “Where there is a woman, there is a way” — dat was wat ik daar ervaarde. Tupperware bood vrouwen de kans om op te staan, leiderschap te tonen en hun eigen inkomen te verdienen, een unieke kans in die tijd.

Maar nu zijn ze verdwenen. En dat roept de vraag op: hoe kan zo’n merk, met zulke sterke fundamenten, zo faliekant de mist in gaan?

De kracht en val van Tupperware

Tupperware richtte zich altijd op vrouwen en deed dat heel bijzonder op twee niveaus: de salesmensen en de consument. Wat mij betreft waren ze het eerste merk dat een female led and focused organisatie bouwde. De salesvrouwen waren de drijvende kracht achter het merk, ze functioneerden als ambassadeurs. Tupperware gaf hen de mogelijkheid om op te klimmen in een gesloten systeem, waarbij ze door het organiseren van huiskamerparties hun eigen bedrijf konden opbouwen.

De consument stond echter ook centraal, maar daar ging het mis. Hoewel FOMO - zeker in de afgelopen jaren - een geweldige strategie is om schaarste te creëren en en aandacht te vragen, is Tupperware mi echt blijven hangen in hoe daar goed uitvoering aan te geven.

Het merk bouwde op een gevoel van schaarste: je had alleen toegang tot de producten als je onderdeel was van de ‘Tupperware-community’. Dit werkte perfect in de jaren ‘70 en ‘80, maar Tupperware bleef hangen in dat model, terwijl de wereld om hen heen veranderde. Ze hielden vast aan wat hen sterk maakte, maar faalden om flexibel te blijven en zich aan te passen aan de veranderende buitenwereld.

Een discussie en misinterpretatie die ik bij heel veel (vooral) kleine en familiebedrijven ook tegenkom. "Vroeger werkte dit prima, dus aan blijven vasthouden." Wat vroeger werkte is vaak de core van je onderneming, het heeft je groot gemaakt. Maar je core is iets dat steeds ontwikkeld, omdat het er voor je doelgroep anders uit ziet. Dit is precies het breekpunt dat veel bedrijven tegenkomen en waarop ze denken dat ze het wiel helemaal opnieuw moeten uitvinden. Het gaat niet om opnieuw uitvinden, het gaat om die core opnieuw onder de aandacht brengen afgestemd op de bril die je doelgroep nu op heeft.

De lessen zijn duidelijk: vasthouden aan wat je sterk maakt is waardevol, maar een merk moet wel blijven evolueren met zijn tijd. Tupperware deed dat niet. Zoals het oude gezegde gaat: “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.” Dit was hun ondergang. En die ondergang kunnen we opsplitsen in een aantal belangrijke gebieden die ik in deze serie verder zal onderzoeken:

• Rebranding zonder strategische diepgang: Tupperware vernieuwde hun visuele identiteit dit jaar nog, maar zonder een fundamentele strategische herpositionering. Dit leidde tot een oppervlakkige verandering, zonder blijvend resultaat en een faillissement 3 maanden na de rebranding.

• Het niet inspelen op nieuwe trends, zoals female empowerment: Terwijl de vrouw wereldwijd uit de huisvrouwrol stapte, bleef Tupperware gefocust op een ouderwets beeld.

• Gebrek aan segmentatie in hun productinnovaties: Ze creëerden wel nieuwe producten, maar faalden om die af te stemmen op verschillende markten en culturen.

• Gemiste kans op een abonnementsmodel: Terwijl er een prijsgevecht gaande was, koos Tupperware ervoor niet te reageren op wat haar concurrent deed om markt weg te pakken. Het abonnementsmodel had de concurrent volledig van het wereldtoneel gevaagd.

• Slechte communicatie rondom hun duurzaamheidsinitiatieven: Ondanks het feit dat ze een recyclingprogramma hadden, werd dit nauwelijks gecommuniceerd naar de consument.

• Onzichtbare samenwerkingen: Tupperware had samenwerkingen met grote merken zoals Nintendo en PlayStation, maar deze waren enkel gericht op hun salesmensen. Consumenten zagen hier niets van.

Elk van deze fouten heeft bijgedragen aan hun ondergang. In deze serie zal ik elk van deze thema’s verder uitdiepen en de lessen eruit halen voor moderne merken.

De trends die ze misten

Tupperware faalde op cruciale momenten om mee te gaan met trends die de markt radicaal veranderden. Terwijl merken zich aanpasten aan de opkomst van extreme verwondering (een trend die draait om unieke, memorabele klantervaringen), bleef Tupperware hangen in oude patronen. Ze misten ook de overgang van de standaard user experience naar Human Value Experience. Dit betekende dat merken moesten inspelen op de emotionele en persoonlijke behoeften van hun klanten, in plaats van alleen het gebruiksgemak van hun producten te promoten. Tupperware bleef een huisvrouw aanspreken die allang niet meer bestond.

En dan is er nog de verschuiving van masculiene naar vrouwelijke waarden. Waar vrouwelijk leiderschap en vrouwelijke behoeften steeds meer centraal kwamen te staan, bleef Tupperware een beperkt, verouderd beeld van vrouwen hanteren. Ze gaven nooit écht een gezicht aan wie die huisvrouw eigenlijk was. Niet 40 jaar geleden, niet 20 jaar geleden en vandaag de dag nog steeds niet.

Wat kunnen merken hiervan leren?

De belangrijkste les uit Tupperware’s ondergang is strategische flexibiliteit. Merken moeten de vinger aan de pols houden bij hun doelgroep, maar ook anticiperen op waar die doelgroep naar toe beweegt. Het bouwen van een sterke community is essentieel, maar net zo belangrijk is het blijven volgen van die community en inspelen op hun veranderende behoeften.

Een merk dat vandaag relevant is voor veertigjarigen, kan over vijf jaar dezelfde aantrekkingskracht verliezen als ze niet anticiperen op de volgende generatie dertigers. Je merk moet een beweeglijk schip zijn, dat blijft aansluiten bij waar je doelgroep is of naar toe gaat. Daarmee blijf je niet alleen aantrekkelijk voor je huidige publiek, maar ook voor nieuwe generaties.

Conclusie

Tupperware’s ondergang was geen plotselinge gebeurtenis, maar het resultaat van jaren van gemiste kansen en starheid in hun strategie. Ze hadden alles in huis om relevant te blijven, maar faalden om zich aan te passen aan een veranderende wereld.

In het volgende artikel gaan we dieper in op een van de belangrijkste onderdelen van Tupperware’s kracht en hun grootste misser: community-building. Hoe kon een merk dat zo sterk was in het creëren van een gevoel van verbondenheid, deze kracht laten wegglippen?

Dit artikel is het eerste deel in mijn serie ‘Learned from the best’, waarin ik iconische merken ontleed om waardevolle lessen te trekken voor moderne merken.

Lees verder in deel 2: Community-building – de gouden kans die Tupperware liet liggen en deel 3: De evolutie van female empowerment – en de gemiste kans van Tupperware.

Blijf volgen voor de aankomende artikelen:

• Deel 4: Innovatie zonder segmentatie: Waarom Tupperware faalde met hun producten.

• Deel 5: De abonnementskans die Tupperware heeft gemist.

• Deel 6: Branding zonder purpose – Hoe Tupperware zijn rebranding faalde.

• Deel 7: Sustainability en innovatie – Wat Tupperware vergeten was te benadrukken.

• Deel 8: Samenwerkingen die ze nooit hebben gedaan – Wat als Tupperware met Marie Kondo hadden samengewerkt?

We trappen af met een merk dat velen van ons kennen en waarderen: Tupperware. Ik ben opgegroeid met en in Tupperware, dus dit is een merk dat heel dichtbij me ligt. Dit iconische merk, dat wereldwijd bekend werd voor zijn innovatieve keukengerei en de legendarische Tupperware-parties, is recent failliet verklaard. Hoe kan een merk met zo’n rijke geschiedenis en impact uiteindelijk de strijd verliezen? En, belangrijker nog, welke lessen kunnen we hieruit halen voor de merken die nu met dezelfde uitdagingen worstelen?

Tupperware is een merk vol lessen — zó omvangrijk dat ik een 7-delige serie wijd aan hun verhaal. Van hun mislukte rebranding tot gemiste kansen in innovatie en duurzaamheid, ik neem je mee door alle facetten die hebben bijgedragen aan hun ondergang, en wat andere merken hiervan kunnen leren.

In de eerste post ga ik dieper in op de val van dit iconische merk en hoe Tupperware faalde om zich aan te passen aan de veranderende behoeften van hun klanten, terwijl ze zoveel potentie hadden om juist nu te blijven domineren. Maar dit is slechts het begin. De komende weken duik ik in elk belangrijk aspect van hun strategie en bied ik inzichten die vandaag nog toepasbaar zijn.

Stay tuned, want de lessen die we uit deze verhalen kunnen halen, zijn goud waard voor elk merk dat de huidige markt wil overleven.

Na het verkennen van de paradox waarin consumenten zich bevinden en de trends die deze behoeften aansturen, komen we bij het praktische gedeelte: hoe merken hun brand assets kunnen inzetten om effectief in te spelen op dit paradoxale consumentengedrag.

Merken bevinden zich in een complexe situatie: consumenten willen merken die hen aanspreken op een dieper, authentiek niveau, terwijl ze tegelijkertijd gemakkelijk kunnen overstappen naar concurrenten als ze zich niet meer verbonden voelen. De uitdaging is dus om brand assets – zoals je personeel, winkels, producten en online platforms – zodanig in te zetten dat ze consistent bijdragen aan de merkervaring en de band met de klant versterken.

Zie ook het artikel ‘Merktrends 2025’ waar deze paradoxen uitgebreid worden uitgelegd.

Wat zijn brand assets?

Brand assets zijn alle tastbare en ontastbare elementen die het merk vormgeven en een emotionele band opbouwen met klanten. Denk aan logo’s, kleurenpaletten, slogan’s, maar ook aan het personeel, de manier van communiceren, de merkverhalen, en zelfs de fysieke ruimtes waarin het merk zich presenteert. Elk van deze elementen kan worden gebruikt om een unieke ervaring te creëren en in te spelen op de paradoxale behoeften van de consument: zingeving, betekenisvolle interacties en verbondenheid.

Maar hoe gebruik je deze brand assets nu op een slimme manier, vooral in een tijd waarin klanten zoveel keuzes hebben en merken voortdurend moeten bewijzen dat ze relevant blijven?

Het benutten van paradoxaal gedrag met je brand assets

1. De klant als publiek

Je klanten zijn geen passieve consumenten meer. Ze willen betrokken worden bij je merkverhaal en willen voelen dat ze onderdeel uitmaken van iets groters. Dit betekent dat je brand assets moeten worden gebruikt om die interactie te faciliteren. Een merk moet zich opstellen als een platform dat dialogen opent en gesprekken aanmoedigt.

Voor dienstverleners betekent dit dat je moet zorgen voor actieve klantparticipatie. Denk bijvoorbeeld aan het creëren van klantpanels, waarin je je klanten vraagt om input over nieuwe diensten of producten. Of betrek je klanten door hen de ruimte te geven hun ervaringen te delen, bijvoorbeeld via social media of speciale community-evenementen.

2. Product als verhaal

Producten zijn niet langer alleen middelen tot een doel; ze moeten een verhaal vertellen dat aansluit bij de kernwaarden van zowel het merk als de klant. Dit geldt niet alleen voor fysieke producten, maar ook voor diensten. Elk product of elke dienst moet een weerspiegeling zijn van wat je als merk belangrijk vindt.

Neem bijvoorbeeld een skincare merk dat duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan. Dit merk kan zijn productverpakkingen zodanig ontwerpen dat ze herbruikbaar of biologisch afbreekbaar zijn, en tegelijkertijd het verhaal vertellen over hoe dit product bijdraagt aan een groenere wereld. Voor een dienstverlener kan dit betekenen dat je diensten zodanig vormgeeft dat ze passen bij het verhaal dat je wilt vertellen: misschien gaat het om inclusiviteit, duurzaamheid of innovatie.

3. Merk als mediaplatform

In de digitale wereld van vandaag moet elk merk zichzelf zien als een mediaplatform. Dit betekent dat je brand assets niet alleen moeten worden ingezet voor traditionele marketing, maar dat je ook inhoud moet creëren die jouw klanten informeert, inspireert en betrekt. Contentmarketing speelt hier een grote rol.

Merken zoals Red Bull zijn hierin meesters geworden. Hun brand assets gaan verder dan alleen het logo of de slogan; ze hebben een mediaplatform gecreëerd dat vol zit met content over extreme sporten, evenementen en avonturen. Voor dienstverleners kan dit betekenen dat je webinars, blogs of online workshops aanbiedt die relevant zijn voor jouw klanten en hen op een dieper niveau met je merk verbinden.

4. Fysieke winkels als ‘third place’

De fysieke winkel of praktijkruimte is niet langer alleen een plek waar producten worden verkocht. Voor veel consumenten is het een belangrijke sociale ruimte geworden. De term ‘third place’ verwijst naar een plek buiten werk of thuis waar mensen zich verbonden voelen en waar ze graag tijd doorbrengen.

Merken die hun fysieke ruimtes slim inzetten, begrijpen dat het niet alleen draait om verkoop. Denk aan koffiezaken zoals Starbucks, die hun locaties zo inrichten dat mensen er graag zitten om te werken, te lezen of met anderen af te spreken. Voor dienstverleners betekent dit dat je praktijk of kantoor meer kan worden dan een plek waar klanten een dienst afnemen. Het kan een ruimte worden waar klanten zich thuis voelen en waar ze zelfs zonder directe noodzaak tijd willen doorbrengen.

5. Personeel als connectors

Je medewerkers zijn een van je krachtigste brand assets. Ze vormen de directe schakel tussen het merk en de klant. Wanneer je medewerkers goed getraind zijn om de merkwaarden uit te dragen, kunnen ze een diepe emotionele band met je klanten opbouwen. Dit geldt zowel voor dienstverleners als voor productbedrijven.

Klanten verwachten tegenwoordig oprechte interacties. Medewerkers moeten niet alleen behulpzaam zijn, maar ook het verhaal van het merk vertellen. In de retail kan dit betekenen dat je medewerkers volledig op de hoogte zijn van de duurzaamheidsprestaties van je producten, zodat ze die kennis kunnen delen met geïnteresseerde klanten. Voor dienstverleners betekent dit dat elke interactie, hoe klein ook, bijdraagt aan de totale merkervaring van de klant.

6. Social media als etalage

Social media is een van de meest zichtbare en krachtige brand assets die je merk heeft. Het is meer dan alleen een verkoopkanaal; het is de etalage van je merk. Hier zien klanten direct wat je merk te bieden heeft, wat je waarden zijn en hoe je je onderscheidt van de concurrentie.

De uitdaging voor merken is om deze platforms te gebruiken om waardevolle content te delen die klanten raakt. Dit kan variëren van inspirerende verhalen tot directe betrokkenheid door het beantwoorden van vragen en het stimuleren van gesprekken.

7. Verkoopmomenten per vierkante meter

Fysieke winkels moeten elk moment betekenisvol maken. Elk contactpunt, elke vierkante meter van de winkelruimte, moet waarde toevoegen aan de klantbeleving. Dit principe geldt net zo sterk voor dienstverleners, waarbij elke interactie met de klant betekenisvol moet zijn en een blijvende indruk moet achterlaten.

Dit betekent dat zelfs de kleinste details – zoals de manier waarop je klanten welkom heet of hen begeleidt door de ruimte – moeten bijdragen aan een consistente en positieve merkervaring. Voor een dienstverlener kan dit betekenen dat de wachtkamer van een praktijk zo wordt ingericht dat klanten zich direct op hun gemak voelen en de merkwaarden ervaren.

8. Merchandise als betekenisvolle momenten

Merchandise moet verder gaan dan alleen het aanbieden van een product. Elk item dat een klant koopt, moet een betekenisvol moment creëren. Dit betekent dat merken goed moeten nadenken over de manier waarop ze producten aanbieden en hoe deze producten bijdragen aan het grotere merkverhaal.

Voor dienstverleners geldt dit net zo goed. Denk aan geschenken of producten die na een dienst worden aangeboden, zoals een follow-up boek of een persoonlijk bericht dat klanten helpt om het merk langer in gedachten te houden.

Dit artikel is onderdeel van de serie: ‘Positioneren in een paradoxale tijd’ waarbij ik je graag inzicht geef in hoe je trends daadwerkelijk gebruikt om je merk mee te verfijnen en aangesloten te blijven op de markt.

Lees hier de andere delen:

of bekijk de andere series van artikelen.

De behoeften van de consument

Er zijn drie fundamentele behoeften die duidelijk naar voren komen in het gedrag van consumenten. Deze behoeften zijn niet alleen bepalend voor hun koopgedrag, maar ook voor hun loyaliteit en langetermijnverbinding met merken:

Zingeving

Consumenten willen dat merken hen helpen betekenis te geven aan hun leven. Ze zijn op zoek naar merken die verder gaan dan oppervlakkige marketing en hen helpen hun eigen verhaal te vertellen. Dit betekent dat ze zich willen herkennen in het merk en zich verbonden willen voelen met de waarden die het merk uitdraagt.

Betekenis ervaren

Klanten zoeken naar ervaringen die hen raken. Ze willen interacties met merken die verder gaan dan de transactie, waarbij de beleving centraal staat. Merken die erin slagen betekenisvolle interacties te creëren, bouwen een emotionele band op met hun klanten.

Verbondenheid

Mensen verlangen naar merken die hen verbinden met anderen. Ze zoeken naar gemeenschapsgevoel en een merk dat een gevoel van samenzijn en steun kan bieden, wint aan populariteit.

Deze behoeften worden versterkt door drie belangrijke trends die momenteel het consumentengedrag sturen.

Eerder al schreef ik er een artikel over:

Laten we deze trends opnieuw bespreken en verduidelijken hoe ze merken kunnen helpen om beter in te spelen op de consument.

De trends die inspelen op deze behoeften

1. Extreme verwondering

De behoefte aan verwondering en inspiratie is in de afgelopen jaren alleen maar gegroeid, vooral na de pandemie, waarin de kwetsbaarheid van het leven duidelijk werd. Mensen hebben een reset ervaren; ze stonden dichter bij de dood, wat hen ertoe heeft gebracht meer te zoeken dan het alledaagse en voorspelbare. Er is een moeheid ontstaan rond de herhaling, de eindeloze kopieën, en de niet-creatieve bijdragen van veel merken. Klanten zijn op zoek naar merken die niet bang zijn om onconventionele onderwerpen aan te snijden en hen echt aan het denken zetten.

Wat merken kunnen doen, is juist die onderwerpen bespreekbaar maken waar anderen voor terugschrikken. Het gaat niet alleen om het lanceren van nieuwe producten, maar om het creëren van nieuwe ideeën en dialogen die de klant uitdagen. Extreme verwondering betekent dat je je publiek weet te prikkelen door thema’s aan te raken die hen verrassen en inspireren, zoals maatschappelijke vraagstukken of innovatie die hun leven ingrijpend verandert.

Een goed voorbeeld hiervan zijn campagnes die zich richten op levensfilosofieën of maatschappelijke verandering. Merken zoals Patagonia bespreken openlijk de gevolgen van klimaatverandering en hoe consumenten hun consumptiegedrag kunnen aanpassen. Ze durven verder te gaan dan het product zelf, en dat is precies waar de behoefte aan verwondering om draait.

2. Human value

De trend rond human value gaat veel verder dan empathie en zorg; het raakt aan de kern van de klantbeleving. In een tijd waarin consumenten overprikkeld zijn door informatie, willen ze dat merken hen echt zien en begrijpen. Klanten verwachten niet alleen dat merken hun waarden delen, maar ook dat ze hun beleving op maat maken.

Een essentieel onderdeel hiervan is dat merken zich bewust zijn van de volledige klantreis (customer journey) en weten dat elk contactpunt een mogelijkheid biedt om waarde toe te voegen. Uit gegevens blijkt dat 80% van de consumenten die een uitstekende klantbeleving ervaren, geneigd zijn loyaal te blijven aan het merk, terwijl slechte ervaringen klanten snel kunnen vervreemden. Dit betekent dat merken niet alleen moeten zorgen voor een goede eerste indruk, maar ook voor consistentie en persoonlijke aandacht gedurende de hele journey.

De rol van CX (customer experience) is hierin cruciaal. Klanten willen zich gehoord voelen en verwachten dat merken hun behoeften actief vervullen. Voor een dienstverlener betekent dit dat de interactie met de klant persoonlijker en doelgerichter moet zijn, waarbij elk contactmoment telt. In de gezondheidszorg, bijvoorbeeld, kunnen zorgverleners die meer aandacht besteden aan de individuele reis van de patiënt – van intake tot follow-up – een diepere en blijvende band opbouwen.

3. Vrouwelijk perspectief als de toekomst

Het vrouwelijke perspectief wint aan invloed in de manier waarop merken zich positioneren en communiceren. Waar vroeger voornamelijk mannelijke waarden zoals competitie en dominantie de boventoon voerden, verschuift de markt steeds meer naar waarden zoals empathie, samenwerking en zorgzaamheid. Deze shift is niet alleen relevant voor vrouwen, maar resoneert met alle consumenten die verlangen naar een inclusieve en oprechte benadering van merkstrategie.

Merken die deze trend effectief omarmen, weten langdurige relaties op te bouwen door te focussen op gezamenlijke groei in plaats van puur competitieve voordelen. Het gaat om het opbouwen van duurzame relaties die verder gaan dan winstbejag. Dove, bijvoorbeeld, heeft zich succesvol gepositioneerd door vrouwenempowerment en echte schoonheid centraal te stellen in hun campagnes. Dit sluit naadloos aan bij het groeiende verlangen naar authenticiteit en verbondenheid.

Voor dienstverleners betekent het vrouwelijke perspectief dat er ruimte is om in te spelen op zachtere waarden. Coachingbedrijven, trainingsbureaus en andere dienstverleners kunnen inspelen op het groeiende verlangen naar emotionele intelligentie en empathisch leiderschap, door programma’s te ontwikkelen die inspelen op de specifieke behoeften van hun klanten.

De impact van trends op merkstrategieën

Wanneer je deze trends combineert met de eerdergenoemde fundamentele behoeften van de consument, wordt het duidelijk hoe merken hun positionering kunnen versterken. Extreme verwondering speelt in op de behoefte aan zingeving door klanten uit te dagen met nieuwe ideeën en prikkelende onderwerpen. Human value verbindt merken met de behoefte aan betekenisvolle interacties, door elke fase van de klantreis persoonlijk en waardevol te maken. Het vrouwelijke perspectief speelt in op de behoefte aan verbondenheid door samenwerking en empathie centraal te stellen.

Merken die deze trends omarmen en integreren in hun strategieën, zullen niet alleen klanten aantrekken, maar hen ook op de lange termijn aan zich binden.

Dit artikel is onderdeel van de serie: ‘Positioneren in een paradoxale tijd’ waarbij ik je graag inzicht geef in hoe je trends daadwerkelijk gebruikt om je merk mee te verfijnen en aangesloten te blijven op de markt.

Lees hier de andere delen:

of bekijk de andere series

Tijdens een optreden van Roué Verveer viel één opmerking me op:

“In een tijd van vrije meningsuiting mag ik niet kiezen om mijn mening niet te delen. Als ik het niet deel, ben ik sowieso tegen.”

Deze woorden raakten aan de kern van een diepere paradox in onze samenleving. Consumenten voelen zich overweldigd door de druk om altijd stelling te nemen, zelfs wanneer ze onzeker zijn over hun eigen overtuigingen. Dit reflecteert zich niet alleen op individuen, maar ook op merken.

In een recente studie bleek dat 69% van de mensen zichzelf paradoxaal en inconsistent vindt. Deze spanning tussen verlangen en verplichting is iets waar ook merken mee moeten omgaan. Ze willen trouw blijven aan hun kernwaarden, maar voelen de druk om mee te bewegen met de veranderende verwachtingen van consumenten.

Ik zie deze worsteling terug bij de bedrijven waarmee ik werk. Ze willen relevant blijven in een snel veranderende markt, maar raken het contact kwijt met hun ‘true north’. Bedrijven die ooit succesvol waren vanwege hun duidelijke visie, verliezen hun richting in de voortdurende race om zich aan te passen. Dit zorgt niet alleen voor interne verwarring, maar ook voor verwarring bij hun klanten.

De drie stappen om vooruit te komen

Om deze paradox te doorbreken, moeten merken teruggaan naar de kern en drie essentiële stappen zetten:

Stap 1: Reflecteren op je ‘true north’

Veel merken zijn de afgelopen jaren hun kompas kwijtgeraakt. Ze worden meegezogen door trends en vergeten waarom ze in de eerste plaats succesvol waren. In deze stap begeleid ik mijn klanten om stil te staan en terug te kijken naar hun oorsprong. Dit betekent niet dat je teruggaat naar het verleden, maar dat je herontdekt wat jou uniek maakt.

Bij een opticien waarmee ik samenwerkte, bleek dat ze zich volledig hadden gericht op de nieuwste technologische snufjes. Maar hun klanten kwamen voor iets anders: persoonlijke aandacht en maatwerk. Door terug te gaan naar die basis, vonden ze hun richting weer terug.

Stap 2: Faciliteren van betekenis

Consumenten zoeken naar merken die meer bieden dan alleen een product. Ze willen zich verbonden voelen met een merk dat oprecht waarde toevoegt en aansluit bij hun eigen waarden. Dit gaat verder dan oppervlakkige marketingboodschappen.Het gaat erom dat merken een gevoel van betekenis creëren en dat op een authentieke manier blijven doen.

Een mooi voorbeeld is een nagelsalon waarmee ik werk. Klanten kwamen niet alleen voor de behandelingen, maar ook voor het gevoel van zelfzorg en de gesprekken met het personeel. Door die betekenis te omarmen en actief te faciliteren, verdubbelde hun klantenbestand binnen korte tijd.

Stap 3: Relevantie in de context van je klant

Merken moeten zich bewust zijn van de context waarin hun klanten leven. Dit betekent niet dat je elke trend hoeft te volgen, maar wel dat je de behoeften van je klanten begrijpt en daarop inspeelt. De opticien die ik eerder noemde, had zich volledig gefocust op technologie, terwijl hun klanten juist maatwerk en persoonlijke aandacht wilden. Dit besef leidde tot een herpositionering die veel relevanter was voor hun klanten.

Conclusie: Hoe merken relevant blijven in een paradoxale tijd

Deze drie stappen – reflecteren, faciliteren en relevantie creëren – vormen de sleutel om als merk vooruit te komen in een tijd vol tegenstrijdigheden. Ze helpen merken om trouw te blijven aan hun kern, terwijl ze zich aanpassen aan de steeds veranderende verwachtingen van consumenten.

Dit artikel is onderdeel van de serie: ‘Positioneren in een paradoxale tijd’ waarbij ik je graag inzicht geef in hoe je trends daadwerkelijk gebruikt om je merk mee te verfijnen en aangesloten te blijven op de markt.

Lees hier de andere delen:

of bekijk de andere series

Een retailhotspot met 8 tafeltjes, waar 8 dames druk bezig zijn met slijpmachines, en wachtende klanten die, net als ik, drukbezette ondernemers en moeders zijn, uit alle hoeken van de stad Arnhem en zeker 25 kilometer daarbuiten, elegant gekleed en hoogopgeleid, samenkomen voor een moment van ontspanning te midden van hun hectische levens.

Als drukke ondernemer en moeder, ken ik als geen ander het belang van 'me-time'. Elke 4-5 weken, wanneer ik deze studio binnenstap, voel ik een golf van rust over me heen spoelen. Maar terwijl ik - 2 jaar geleden - geniet van mijn behandeling, ontbreekt er iets. Waar zijn de verfrissende drankjes, de kalmerende muziek, de ruimte om samen met een vriendin te ontspannen? Het ontbrak aan de extra touch die mijn 'me-time' tot een echt ritueel zou maken.

Kim, mijn nagelstyliste vandaag, beantwoordt mijn vragen, tussen de telefoontjes door die elke 3,5 minuut gaat. Er lijkt steeds een zoektocht plaats te vinden, welke medewerker de telefoon opneemt en terwijl Kim met een hete boor mn nagelbed klaar maakt staat ze de telefonische klant vriendelijk maar gehaast te woord, plant uit haar hoofd een afspraak in, in een voor mij denkbeeldige agenda. Als ze opgehangen heeft en mijn andere hand pakt, komt er een andere klant binnenlopen - die gebaseerd op het feit dat het er druk en gezellig uit ziet - bedacht dat ze nu wel even nagellak kon komen zetten. Ze heeft geluk: over 15 minuten is er (kennelijk) plek.

Terwijl Kim de eerste laag acryl op mijn nagels aanbrengt, kijk ik nog eens rond en bedenk me dan:

er zitten hier 8 vrouwen aan tafeltjes, met gemiddeld 8 vrouwen tegenover zich die voor de komende 45 minuten €50 betalen. De volgende 8 zitten klaar voor de volgende ronde. In de tijd dat ik er zit gaat de telefoon 16x voor afspraken en lopen er nog eens 4 mensen binnen die hopen op een vrij plekje. “Als je een kwartiertje wacht, pakt zij je zometeen op." De buffertijd tussen de afspraken, leek hier eerder 'buffeltijd'. Iedere minuut werd uitgenut om... ja wat eigenlijk? Business maken? Klanten bedienen? Fabriekswerk doen?

Het is duidelijk dat de studio wordt gerund, maar de energie van het personeel laat te wensen over. Toch blijft de studio aantrekkingskracht uitoefenen op klanten, waaronder ikzelf, die om de paar weken terugkomen.

Mijn besluit staat vast: mijn volgende afspraak plan ik bewust met de eigenaresse, Tila. Tijdens mijn behandeling praat ik met haar over het bedrijf. Haar quote: "Je kunt altijd werken, tenzij je handen en voeten eraf zijn!" Personeel vinden was gedoe, personeel hebben was gedoe. Ze kent al haar klanten persoonlijk, hun kinderen, hun lovers, scheiding en succesverhalen. Ik sluit mijn behandeling af met een uitnodiging voor een lunch. Ze accepteert. Tijdens die lunch wordt duidelijk: ze worstelt met de structuur en het beheer van haar bedrijf. Haar visie was helder, maar de weg naar transformatie bleek vaag en uitdagend, vooral vanwege de financiële overtuigingen die daar in haar hoofd mee gepaard gingen. Ze erkende dat niemand ooit zo met haar sprak. Ze had idealen, wist wat ze wilde, maar wist niet hoe ze er moest komen. "Transformatie" ze wist en vond ook dat dat echt nodig was, maar dat kost bakken met geld was haar overtuiging en angst.

Veel ondernemers starten vanuit passie, bouwen uit met het eerste succes maar hebben weinig voorbeelden, rolmodellen of adviseurs om zich heen die ze helpen met inzichten over wat groei nou eigenlijk mogelijk maakt.

Gedreven door een gemeenschappelijk verlangen naar groei en verandering, begonnen we aan een reis om het merk nieuw leven in te blazen.

We destilleerden 4 hulpvragen voor het merk:

1. Hoe kan het merk haar bedrijfsvoering optimaliseren en haar potentieel benutten?

2. Hoe kan het merk haar klantenservice en klantenbinding verbeteren?

3. Hoe kan het merk haar merk versterken en haar klantenbestand uitbreiden?

4. Hoe kan het merk haar personeelsbeheer en interne processen verbeteren?

Met elke stap onthulden we nieuwe inzichten en kansen, en ontdekten we de ware kracht van het merk.

Dit is waar brandstrategy voor mij om draait: de brand stuurt het hele bedrijf aan. En dus gingen we aan de bak met de eerste strategie:

Implementatie van een online afsprakensysteem:

Door het introduceren van een online afsprakensysteem verbeterde de klantenservice. De klant kon zelf afspraken maken online (minder telefoontjes en daarmee meer aandacht voor de klant in de stoel) en verminderde het aantal no-shows. Klanten konden zelf afspraken maken en reviews achterlaten, wat bijdroeg aan transparantie en klantbetrokkenheid.

Hoewel ze in totaal 2500 klanten had, was iets meer dan de helft echt actief (afspraken in de afgelopen 6 maanden). In de eerste maand bleek dat 38% van de afspraken nieuwe klanten betrof. Het no-show percentage stond op 24%. 33% van de totaalafspraken resulteerde in een negatieve review. Lang wachten op afspraken, slechte kwaliteit en gebrek aan interactie met het personeel waren de belangrijkste klachten.

De tweede stap was: Verbetering van de klantenontvangst en service:

We organiseerden workshops voor het personeel om een consistente en gastvrije ontvangst voor klanten te waarborgen. Rollenspellen en trainingen hielpen het personeel om beter te communiceren en de klanttevredenheid te verhogen.

We ontdekten dat het benutten van culturele verschillen tussen Aziatische en Nederlandse ontvangstpraktijken een potentieel voordeel was. Door rollenspellen konden we illustreren waarom het belangrijk is om als stylist gedag te zeggen. Ook leerden ze waarom het belangrijk is om - voordat je een boormachine op een afgekloven nagelbed van iemand plaatst die voor het eerst kunstnagels wil zetten - je eerst het proces uitlegt en de stappen die je gaat volgen, voordat je in raptempo de behandeling doet. Tegenover iemand (acteur) zitten waarvan ze wisten dat deze nog nooit een boor had vastgehad, maakte ineens duidelijk wat hun klant ongeveer voelt.

Als derde: Optimalisatie van de bedrijfsprocessen en werkomgeving:

Door over te stappen op een alleen-op-afspraak-systeem en het introduceren van een salondame-functie, creëerden we meer structuur en rust in de salon. Dit leidde tot een verbeterde kwaliteit van dienstverlening en een betere werkomgeving voor het personeel.

Binnen 3 maanden was het no-show percentage gereduceerd naar 1,5%. Alle klanten die een negatieve review hadden gegeven op de behandeling, werden binnen 24 uur benaderd en ingepland conform de garantieregeling. Aan het eind van dat kwartaal kwamen er geen slechte reviews meer binnen, maar bleef de klant gebruik maken van het systeem om feedback te geven om de behandelingen te verbeteren. Het aantal nieuwe klantboekingen steeg naar 48%.

Als vierde: Klantenbinding en merkopbouw:

We werkten aan het versterken van het merk door duidelijke waarden en merkfundamenten vast te leggen. Een verbouwing van de salon en samenwerkingen met andere lokale bedrijven hielpen bij het creëren van een unieke en aantrekkelijke salonervaring en customer journey voor klanten.

En dan doet zich een exemplarisch moment voor zoals in veel bedrijven in transitie. Wat ons bracht bij de vijfde strategie:

Vernieuwde wervingsstrategieën voor personeel.

Want met deze veranderingen kwam ook weerstand, vooral van de medewerkers van 'het eerste uur'. Ze vonden de veranderingen mooi, maar tegelijkertijd vermoeiend en gedoe. Dit is een herkenbaar moment voor veel bedrijven in transitie, waar groei vaak wordt belemmerd doordat niet iedereen zich meer comfortabel voelt in de nieuwe omgeving. We namen afscheid van enkele medewerkers en stonden voor de uitdaging om nieuwe mensen aan te trekken, iets wat de eigenaresse tot dat moment erg lastig had gevonden.

We onderzochten de wervingsprocessen en bedachten een nieuwe aanpak, waarbij we de klant betrokken.

In plaats van traditionele sollicitatiegesprekken waarin kandidaten vooral moesten vertellen wat ze in huis hadden, organiseerden we twee praktijkdagen. We nodigden telkens 14 klanten uit die kosteloos een behandeling konden ondergaan, waarbij ze werden geholpen door de sollicitanten. We letten daarbij op de interactie met de klant, de kwaliteit van het werk en de houding en het gedrag van de sollicitanten. De klanten konden direct een review achterlaten van hun behandeling en ervaring. Met deze feedback maakten we een selectie van 8 nieuwe medewerkers, met wie we vervolgens in gesprek gingen om te kijken hoe we elkaar konden versterken. Deze aanpak betekende een omslag in denken en motiveerde de medewerkers enorm. Ze werden beoordeeld op basis van hun prestaties, ongeacht hun achtergrond of opleiding, en voelden zich daardoor gezien en betrokken bij het neerzetten van het merk.

Een laatste cruciale stap die we namen vanuit het merk was de lancering van het nagelabonnement. En daarmee de zesde strategie:

Innoveren obv Jobs to be done

Het was duidelijk dat acryl- en andere kunstnagels na maximaal 4 weken onderhoud nodig hadden. Ondanks verminderde no-shows en positieve recensies, stuitte het bedrijf op een nieuw probleem: klanten vergaten regelmatig hun afspraken te maken, gewend als ze waren aan last-minute beschikbaarheid. Dit leidde tot verloren afspraken en klanten die last minute toch elders snel hun nagels gingen doen. Om dit op te lossen, introduceerden we het nagelabonnement.

Het abonnement bood klanten de mogelijkheid om elke 4 weken nagels te laten zetten, inclusief bijwerken en één extra lakbeurt per maand. Betalingen werden per kwartaal of halfjaar gedaan, waardoor 1) de liquiditeit van de salon werd gestabiliseerd. 2) Klanten werden zo aan de salon gebonden, waardoor ze niet elders gingen shoppen. 3) Bovendien zorgde het abonnement voor regelmaat in afspraken en verminderde het de administratieve lasten van het personeel. Hierdoor konden we een constante inkomstenbron creëren en 4) klanten vaker adviseren over het onderhoud van hun nagels.

Het resultaat was verbluffend: 53% van het vaste klantenbestand stapte over op het abonnement, terwijl 37% van de nieuwe klanten bij hun eerste afspraak meteen voor het abonnement koos. Tegen het einde van 2023 had de salon het aantal actieve klanten uitgebreid naar 5400, vergeleken met het oorspronkelijke klantenbestand van 2500 in minder dan anderhalf jaar tijd.

Een merk uitbouwen is een strategie. Een bedrijfsstrategie die alle delen van het bedrijf aanstuurt.

Het is een reis vol uitdagingen, inzichten en groei en inmiddels gaan we ons 3e jaar in. Een reis die niet alleen de studio heeft getransformeerd, maar ook mijn eigen kijk op ondernemerschap en branding heeft verrijkt.

Een belangrijke les is dat passie en visie alleen niet genoeg zijn. Het zijn de strategieën en acties die deze visie tot leven brengen en het merk laten groeien. Het vereist durf om traditionele denkwijzen (en mensen) los te laten en innovatieve oplossingen te omarmen.

Dus, als je staat voor dit soort uitdagingen in je eigen onderneming, weet dan dat elke hindernis een kans is om te groeien en te evolueren, maar dat hulp nodig is om je verder te brengen dan waar je jezelf tot aan dat moment hebt gebracht. Blijf trouw aan je visie, maar wees flexibel in je aanpak. Zoek naar partners en mentoren die je kunnen ondersteunen en inspireren op je reis. En ja dat kost geld, maar dat geef je niet allemaal op 1 dag uit.

Benieuwd naar de andere artikelen in deze serie?
Lees hier Deel I:

Op de site van Osees lees je wat we voor je kunnen betekenen als je klaar bent voor de volgende stap en je merk op de kaart zetten je hoofdprioriteit is voor 2024.

Toen "Groeien van Geluk" meer dan alleen een slogan werd voor een ambitieuze zorgorganisatie, begon ons avontuur. Een reis vol ambitie, weerstand, en uiteindelijk, transformatie.

Stel je voor: een organisatie, diep geworteld in de zorg voor de meest kwetsbare onder ons, besluit dat het tijd is voor verandering. Niet zomaar een verandering, maar een die het fundament van hun bestaan raakt. "Groeien van Geluk", zeiden ze. Mooi, toch? Maar hoe laat je zo'n visie (en tevens belofte) landen in de harten van 5000 medewerkers, verspreid over het hele land, dag in dag uit bezig met autisme, niet aangeboren hersenletsel, en allerlei andere enkel- en meervoudige beperkingen?

Ah, de rebranding. Een woord zo geladen met verwachtingen en zo vaak onderschat in complexiteit. In een wereld waar de woorden "rebranding" en "transformatie" vaak worden uitgesproken maar zelden volledig begrepen, hebben wij tijdens deze reis deze concepten een geheel nieuwe dimensie gegeven. We begonnen met een diepe duik in het bestaande merk, zwemmend door de golven van interne weerstand en zoekend naar de parel van gedeelde waarde. En daar stuiten we gelijk op onze eerste les: Branding begint niet met een logo of een slogan. Het begint in de boardroom.

Tegen de tijd dat de vraag onze kant op kwam, was het al door meer handen gegaan dan een stokje in een estafetteloop. Consultancy bureaus, interne notities, hele scripties gewijd aan het merkverhaal. Maar zoals het vaak gaat, in de theorie is iedereen gelukkig; de praktijk daarentegen, is een heel ander verhaal.

(de tekst gaat door onder het volgende kopje)

Benieuwd naar het 2e deel van de rebrandingreis? Lees de hele serie.

Tijdens een van de interne medewerkers bijeenkomsten gericht op meer verbinding na COVID, waar het concept van geluk meer verdeeldheid leek te zaaien dan een politieke verkiezing, stonden we voor een keerpunt. Het begon allemaal tijdens een intermezzo van het programma met een stelling, eenvoudig maar onthullend, voorgelegd aan een zaal vol medewerkers: "Brengen wij onze cliënten geluk?" Een zaal vol medewerkers, één persoon aan de linkerkant (vak groen) voor "ja, wij brengen onze cliënten geluk". Eén. Op een groep van 120. Het gesprek dat volgde was even onthullend als noodzakelijk. Les twee: Echte verbinding ontstaat niet door wat we zeggen, maar door wat we begrijpen van elkaar.

Dus, wat doe je dan? Je gaat terug naar de tekentafel. Met het MT, die, laten we eerlijk zijn, net zo verdeeld was als de rest van de organisatie. Een mix van nieuw bloed en oude zielen, elk met hun eigen interpretatie van wat "geluk" betekende. Twee MT leden die net hun 90 dagen erop hadden zitten, een interimmer, en 3 "oude" jonge zielen, naast een bestuurder van het eerste uur. Je begrijpt het al: Dé ideale mix voor een rebrand. Het was tijd voor wat ik graag noem, een "boardroom detox".

Vier sessies later, gewapend met inzicht in gedrag, communicatiestijlen, helder zicht op de onderstromen en een dosis nederigheid, stonden we sterker. In een serie van intensieve sessies onthulden we de diverse interpretaties van "geluk" en het gebrek aan een gedeelde visie. Het was een proces van open dialoog, zelfreflectie, en soms, moeilijke maar noodzakelijke confrontaties. Ze leerden dat hun externe boodschap zo sterk is als hun interne overtuiging. En hier kwam les drie: De kracht van een merk ligt in de authenticiteit van zijn boodschappers. Rebranden werkt alleen als het MT als één geheel functioneert, vrij van interim-oplossingen en met een gedeelde visie en commitment.

De transformatie was niet over een nacht ijs. Door de ogen van de medewerkers, het MT, en uiteindelijk de cliënten zelf, begonnen we de nuances van "geluk" en de weerstanden ertegen te begrijpen. Stakeholderssessies, waarbij directe feedback van cliënten en zorgverleners werd verzameld, boden ons inzichten die in geen enkele boardroom te vinden zijn. Dit bracht ons bij de vierde les: Echte verandering vereist dat je verder kijkt dan de muren van de boardroom en luistert naar de stemmen van degenen die elke dag je merk belichamen.

Het was een reis van zelfontdekking, voor zowel de organisatie als haar leiders. En soms, leidt zo'n reis tot de realisatie dat afscheid onvermijdelijk is. De transformatie van de zorgorganisatie was niet alleen een kwestie van een nieuwe positionering. Het was een reis van leiderschap, luisteren, en op het juiste moment loslaten. Een kernmoment in deze reis was toen de bestuurder, de persoon die met hart en ziel geloofde in "Groeien van Geluk", besloot dat het tijd was om het stokje over te dragen. Dit moment, zo bitterzoet als het was, onderstreepte de vijfde les: Ware groei betekent soms ruimte maken voor anderen om te bloeien. Best bijzonder gezien hun interne motivatie was om medewerkers te boeien, zodat ze kunnen bloeien en dan groeien.

De bestuurder, de kapitein van het schip, koos ervoor om zijn anker elders uit te gooien, erkennend dat zijn visie en de koers van de organisatie het schip gebracht hadden waar ze moest komen, maar het tijd was voor de wissel. Om in de woorden van Marshall Goldsmith te spreken: 'What got you here, won't get you there'. En de rebranding praktijk laat me zien dat maar weinig leiders/directeuren/bestuurders begrijpen wat hiermee bedoelt wordt. Op z'n boeren Hollands dan maar: "Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg."

En exact daar ligt de schoonheid en soms de pijn van rebranding. Het is meer dan een nieuw gezicht of een frisse slogan. Het is een spiegel voor ons allemaal, een kans om te reflecteren op wie we zijn, waar we voor staan, en soms, de moedige stap om te zeggen: "Het is tijd voor iemand anders om het roer over te nemen." De rebranding reis van deze zorgorganisatie, is een krachtige herinnering aan de impact die we kunnen hebben wanneer we de moed hebben om echt te luisteren, leiderschap te tonen, en soms, het onverwachte pad van loslaten te bewandelen. Elk stap, elke ontdekking, en elke moeilijke beslissing bracht hen dichter bij een authentieke uitdrukking van wie ze zijn en het geluk dat ze nastreven.

Groeien van Geluk was niet alleen een reis voor de organisatie, maar ook een persoonlijke reis voor velen betrokken bij de reis, inclusief mezelf. Het herinnerde eraan dat groei soms betekent loslaten, ruimte maken voor nieuw bloed, en de vrijheid om opnieuw te definiëren wat geluk voor ons betekent.

In het hart van elke rebranding, ligt de kans om niet alleen onze merken, maar ook onszelf opnieuw uit te vinden. Als directeur, manager, medewerker én klant.

Volgende week deel II van een Rebranding reis.

Dit artikel is onderdeel van de serie: Rebranding. In deze serie deel ik onze Osees klantcases die geënt zijn op rebrandingstrajecten.

Op de site van Osees lees je wat we voor je kunnen betekenen als je klaar bent voor de volgende stap en je merk op de kaart zetten je hoofdprioriteit is voor 2024.

The Body Shop; die winkel waar je alles mocht proberen en de lege potjes zelf mocht vullen. Er was altijd genoeg ruimte in de winkel, je liep elkaar niet in de weg. Je kon vrij die potjes vullen, ook al moest ik - als zwart meisje - echt wennen aan dat "vrij meenemen gevoel", en keek ik toch regelmatig achterom om er zeker van te zijn dat ik niet beschuldigd zou worden van stelen. En alles was "gezond" (termen als "biologisch" en "natuurlijk" waren nog niet geïntroduceerd) en ergens voelde het daar ook een beetje anders of "alternatief" in die winkel, maar zonder je er opgelaten door te voelen.

Dit artikel is een onderdeel van de serie “Learn from the best”.

Dove, Tony's Chocolonely, Greenpeace en Patagonia in een

Eigenlijk was The Body Shop de Dove, Rituals, Tony's Chocolonely, Paula's Choice, Greenpeace, The Ordinary en Patagonia in één. Alleen vertelden ze dat niet. Hun merkovertuigingen waren er ver voor we überhaupt de begrippen duurzaamheid, inclusiviteit en diversiteit konden spellen in marketingland. The Body Shop sprak er niet over; ze deden het gewoon. In een tijd waar "doen" de norm was en je (nog) geen social media en "on-the-go" internet had, moest je het als merk gewoon hebben van "doen".

In mijn brein gaat The Body Shop gepaard met de associaties:

• Voor jonge meiden die net willen starten met verzorging en make-up en begeleiding zoeken die niet van mama komt (beginners op de markt)

• Betaalbaar met eigen zakgeld

• Zelf kunnen testen en proberen met glazen potjes zelf vullen (net als bij scheikunde)

• Natuurlijke ingrediënten

De brug naar activisme - iets waar ze pretendeert voor te staan volgens het internet van nu - heb ik volledig gemist op inhoud, maar was dus in de sfeer (alternatief) best te voelen, hoewel ik niet kan duiden waar dat nou in zat. De medewerkers in de winkel gaven me ook niet echt een activistisch gevoel, eerder rustig en vertrouwd.

The Body Shop mogelijk failliet

Maar het internet van nu zegt op de website van The Body Shop deze week: "DEZE ONDERBREKING IS GEPLAND. Onze site wordt bijgewerkt met nieuwe, spannende mogelijkheden en inhoud. Binnenkort zijn we weer online."

Het is een plotselinge en wel heel toevallige boodschap die gepaard gaat met het nieuws dat de Engelse moedermaatschappij dreigt failliet te gaan. Er lijkt vooralsnog nog geen link te zijn tussen de perikelen in Engeland en de webshop en 27 winkels in Nederland. Maar toch werd ik nieuwsgierig naar de ontwikkeling van dit merk van de afgelopen jaren.

Directeur Hugues Laurençon vertelde vorig jaar in een interview met RetailTrends over het terugvinden van de ziel van het merk toen het onderdeel werd van Nature & Co. De ziel volgens hem: merkactivisme. Want - zo stelt hij - die ziel ging verloren bij de overname door L’Oréal. En daar werd ik treurig van. Omdat het zo dichtbij mijn dagelijkse praktijk met merken komt. Een mooi voorbeeld van merken die dromen om internationaal te gaan, opgeslokt worden door hun droompartner en het management (en vele medewerkers) direct na zo'n overname als een soort dronken pubers eindelijk alleen met het meisje van hun dromen, vergeten welke normen, waarden en standaarden ze kennen en hebben, die ze naar dit punt gebracht heeft. Het is exact dit specifieke punt in een merkreis welke ik op voorhand voorspel aan alle Osees klanten. Ieder kennismakingsronde weer zijn mijn exacte woorden: “Er gaat een moment komen gedurende deze reis, dat ik de belangen van jouw merk (dus niet jouw ego) meer behartig dan jij.” Het is vaak dat commitment wat Osees de leukste klanten oplevert, maar ook de moeilijkste gesprekken en confrontaties oplevert. Het punt waar je de start-up fase verlaat om op te schalen en daarmee dus te professionaliseren, standaardiseren en te versnellen. Het is alsof het "succes" de verantwoordelijke van merken ineens doet hallucineren. Het draait op dit punt niet om alles van je merk creatief overboord te gooien en een nieuw merk te bouwen, maar juist dat merk af te pellen, terug naar de kern te brengen en die kern met kop en schouders boven het malieveld uit te laten steken. Zeg maar zoals een raket die net voordat het de dampkring doorgaat, zich van alle balast ontdoet, om snelheid te maken.

Nederland een van de eerste markten buiten de UK

Volgens Laurençon was Nederland een van de eerste markten buiten de UK. Toch voelde The Body Shop heel lang voor mij als een echt Nederlands merk. Totdat mijn moeder met "Ritual S" op de proppen kwam. (ja de "s" las mijn moeder als losstaand van de rest van het woord) Ik zat vol in de pubertijd. Dus mijn moeder drukte me op het hart dat de "s" stond voor "smell"; een ritueel om je dagelijkse "Smell" te maskeren. Ik ben Surinaamse van afkomst dus de vervolgzin van mijn moeder was "Speciaal voor kinderen die Stinken." Dit moet je gebruiken!" Ik ben blij dat Rituals inmiddels meer haar woordbeeld gebruikt dan haar beeldmerk, waar die "s" inderdaad wel erg alleen staat op die laatste regel.

Toch waren ze m.i. de eerste in Nederland met winkels en een stukje beleving voor een jonge doelgroep waar toen helemaal niemand op gefocust was.

Merk onder de loep

Ik voelde met het lezen van dit treurige (aankomende) faillissement nieuws de behoefte om het merk eens onder de loep te nemen. Want dit klinkt als een geweldige rebranding mogelijkheid in een overcomplete beauty branche.

Het logo

Ken je de tijd nog dat je die mini flesjes van of bij Yves Rocher kon bestellen via zo'n bestelformulier per post? Weken later kwam het als cadeau per post dan binnen. Dat formulier - ik vulde ze trouw in met m'n zusje - was gebroken wit van kleur, met alle fonts en lijnen in een mosgroene kleur. En bovenaan stond zo'n kransjesachtig beeldmerk. En op de een of andere manier hadden al die parfum merken zo'n kransje...

Purpose

Als ze al bekend waren, werd The Body Shop’s boodschap, uitstraling en missie niet meer herkend door de doelgroep. Een van de meest belangrijke redenen om een rebranding te ondergaan.

Mijn ode aan The Body Shop

En dus eindigde ik mijn fascinatie voor dit merk, door haar door een nieuwe bril te bekijken, haar merkverhaal te herschrijven en haar terug te brengen bij haar ziel. Gewoon omdat het zo’n merk is dat me raakt, ik het verschrikkelijk zou vinden als ze net als V&D ineens abrupt uit de winkelstraten zou verdwijnen.

Boddies Saving plan

Ik zou een loyalty programma introduceren, niet gericht op nog meer consumeren met korting(zoals ieder Loyalty plan vandaag de dag is), maar een loyalty programma gericht op loyaal zijn aan de aarde (ipv jezelf); A Body’s Saving plan. Met elke aankoop die je doet gaat €2 naar de lokale (winkel) Saving pot. Elke maand organiseert The Body Shop winkel met haar local community van die gelden activiteiten en projecten die de wereld letterlijk een beetje beter maken. Van educatie tot samen de buurt schoonmaken, vrouwen stimuleren in functies waar ze niet gezien worden of pestgedrag aanpakken. Transparantie over waar die gelden naar toe gaan en zichtbaar maken welke impact ik - als gebruiker, als saver - direct heb, door niet alleen bij The Body Shop te kopen, maar met The Body Shop een beweging in gang te zetten.

A rebranded brandstory

Met hun gedachtegoed in het achterhoofd, herschreef ik in een moment van melancholiek, hun nieuwe brandstory en maakte een tagline; gewoon voor mezelf:

Look good, Do good, Feel good

Ach het is een droom... een tekst gemaakt om meisjes uit Dordrecht te inspireren en terug te brengen naar een tijd waar merken zo anders beleefd werden dan nu.

Dat meisje in Dordrecht op die kruising.. dat meisje gelooft dat beauty niet begint met de buitenkant, maar van binnen. En dat onze acties om beter te doen, de mooiste vorm van beauty is die je kunt hebben.

Don’t just look good, do good, so you can feel good.

Dit artikel is een onderdeel van de serie “Learn from the best”.